Как принимать людей на работу нельзя

30.08.2013

Все мы встречали таких «знатоков», которые считали, что могут с одного взгляда определить психотип человека, уровень его/ее профессиональных компетенций, предпочитаемый вкус мороженного, наименее любимый вид африканского животного, а также последнее место преступления. Так, при отборе кандидатов они руководствуются лишь своим субъективным мнением, подвергая будущее компании серьезному риску. Как нельзя и как нужно отбирать кандидатов на работу, мы и рассмотрим в этой статье.

Игры в психолога

Зачастую, «знаток» чрезвычайно уверен в своих способностях вычислять людей на месте, в силу своей глубокой некомпетентности. То есть, чем более «знаток» некомпетентен и не знаком с методами отбора персонала, используемыми в компаниях Fortune 500, тем сильнее полагается на свое субъективное мнение. Безусловно, одной из главных характеристик «знатока» является гордыня, которая заставляет его чувствовать себя умнее окружающих, и дает ему право выносить приговор.

«Знаток» полагается исключительно на свое «глубокое знание людей и жизненный опыт». Однако, при логическом рассуждении, если бы интуиция всегда подсказывала правильные решения, то детективы всегда безошибочно определяли виновных среди подозреваемых, а шпионаж и вовсе прекратил бы свое существование: ведь при одном взгляде на человека, про него бы узнавали больше, чем он знает о себе сам.

Результатом работы такого «специалиста» являются неправильно подобранные сотрудники, которые находятся на неправильных должностях и приносят компании убытки.

Профессиональный отбор сотрудниковПри субъективной оценке в ходе неструктурированного интервью, решение о приеме на работу подвергается огромному количеству предубеждений интервьюера. «Специалист» выносит суждения по принципу нравится/ не нравится. Низкое качество критического мышления «специалиста», а также неподготовленность к профессиональному проведению интервью и ассессмента приводят к абсолютной неэффективности отбора сотрудников в компанию.

Принятие на работу по рекомендации

Также распространена ситуация, когда вполне компетентный и профессиональный руководитель принимает людей на работу по рекомендации, ведь рекомендация дорогого стоит. Однако дорого это обошлось именно компании: новый сотрудник позволял себе больше чем следовало, подкалывал других сотрудников, в следствие чего быстро настроил коллектив против себя. Рекомендация — это хорошая причина пригласить кандидата на интервью. Однако, для получения работы, кандидат должен обладать необходимыми профессиональными и личностными компетенциями.

Как отбирать сотрудников профессионально

Принимая во внимание временные и материальные затраты на тренинги и коучинги для нового сотрудника, имеет смысл тщательно продумать процесс отбора. Не забывайте также и о том, что некомпетентный сотрудник не справится с поставленными задачами, вследствие чего, компания упустит прибыль. Экономные платят дважды — а в случае с приемом на работу, вы не только заплатите дважды, но также и потратите огромное количество времени впустую.

Важный комментарий — если при проведении интервью, вы сомневаетесь в какой-то характеристике кандидата, умножьте ее эффект на 100. Ведь на интервью, кандидаты стараются отслеживать свое поведение, зато при выходе на работу, спорные моменты проявятся во всей красе.

Для того чтобы тщательно отобранные сотрудники радовали вас долгие годы, необходимо пройти через несколько этапов.

Первый этап — определить, какие профессиональные и личностные компетенции должны присутствовать у сотрудника для выполнения плана работы. В этом может посодействовать квалифицированный специалист по подбору персонала: продумать структуру проведения интервью, а также выбрать наиболее подходящие ролевые игры и тесты. При создании отдела продаж, например, однажды разработанная структура интервью и ассессмента может быть использована для того, чтобы набрать в отдел сразу 5–50 человек.

Второй этап — проведение структурированного интервью с тщательной документацией полученных от кандидата ответов. Интервью должно проводиться одинаковым способом для всех кандидатов на определенную должность.

Третий (четвертый, пятый…) этапы — проведение этапов ассессмента. В зависимости от требований к должности, а также количества желающих ее получить, может проводиться от одного до шести этапов ассессмента. На каждом этапе, будь-то ролевая игра, заполнение теста или же решение бизнес-кейса, объективно определяются и документируются навыки, знания, личные характеристики кандидата.

Предпоследний этап — расшифровка тестов, ролевых игр и кейсов относительно шкал оценки.

Завершающий этап — принятие решения о приеме на работу лучшего кандидата, опираясь на объективные показатели. Такой метод отбора персонала позволяет в высокой степенью вероятность заявить, что сотрудник будет выполнять и перевыполнять план работы, принося компании прибыль.

Источник: Дмитрий Семин, SeminGrooup

ВернутьсяВернуться

Real Time Web Analytics